A C&A contrata um time de quatro renomados estilistas e investe na expansão de lojas para voltar a crescer no mesmo ritmo das concorrentes – Por Denise Carvalho
Dois “atores” completamente inexperientes participaram de um capítulo da novela Viver a Vida, exibida em horário nobre pela TV GLOBO, no final de novembro. Interpretando eles mesmos, os estilistas Reinaldo Lourenço e Amir Slama, nomes consagrados da moda brasileira, protagonizaram uma cena em que concediam uma entrevista sobre suas novas coleções. Embora a novela seja uma obra de ficção. Lourenço e Slama estavam ali pra divulgar um trabalho real: as coleções que ambos criaram para a C&A, líder no varejo de vestuário no Brasil. Ao lado dos estilistas Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch, os dois agora expõem suas criações nas araras das 178 lojas da rede. Para dar ainda mais glamour à iniciativa, a partir de março as roupas criadas por esses profissionais serão usadas em uma campanha publicitária estrelada por modelos de primeira linha – Ana Beatriz Barros, Isabeli Fontana e Carol Ribeiro. Segundo estimativas de publicitários ouvidos por EXAME, uma ação de marketing dessa magnitude deve ter custado à C&A algo em torno de 7,5 milhões de reais.
O movimento é uma clara reação ao avanaço de seus prinicipais rivais. Segundo a empresa de pesquisa Euromonitor, a C&A registrou o menos percentual de crescimento entre as principais varejistas de vestuário no país de 20014 a 2008. Suas vendas aumentaram 36,3% no período – enquanto as de seus maiores concorrentes – Renner, Riachuelo, Marisa e Hering – avançaram em média, 98%. A situação ficou mais difícil em 2009. Segundos próximos a C&A, as vendas caíram cerca de 10% em 2009, para estimados 3,1 bilhões de reais – o mesmo patamar de 2006. No caso da Renner, a terceira maior do setor , as vendas cresceram 4,5% de janeiro a setembro de 2009 (os números finais ainda não foram divulgados). “A C&A sofreu efeito da liderança absoluta. Afroxou seu domínio ao ignorar a capacidade de crescimento dos concorrentes”, diz o consultor de varejo Markus Stricker, sócio da AT Kearney. Procurados por EXAME, os executivos da C&A não deram entrevista.
O apelo de moda de preços baixos faz parte da própria gênese da C&A. Desde sua fundação, em 1841, pelos irmãos holandeses Clemens e August Brennikmeijer (o C e o A da marca) a proposta é a mesma. No Brasil, o passo mais probelmático nessa direção aconteceu com a contratação da modalo Gisele Bundchen, em fevereiro de 2001, como garoa-propaganda (o contrato com sua super-modelo vigorou até 2003, com última aparição em 2007). Ao longo dos últimos anos, no entanto, a disposição para investir nessa imagem arrefeceu em meio a um esforço para aumentar as margens de lucro. A cruzada pelo controle de custos dentro da empresa foi comandada por Luiz Antonio Fazzio, contratado em 2002 como primeiro executivo de fora da família Brenninkmeijer a presidir a subsidiária brasileira – a segunda maior do grupo (a primeira é a alemã). “Até então ninguém nunca havia medido a margem por loja nem por tipo de produto”, diz um executivo próximo a empresa. Nessa nova fase, o número de fornecedores caiu de 2800 para cerca de 1600 com o objetivo de conseguir escala e, consequentemente, preços melhores na negociação. Cerca de 20% dos postos de trabalho nas lojas foram extintos. De acordo com executivos da C&A, os cortes afetaram a qualidade das roupas e do atendimento – o que afastou parte dos consumidores. A freqüência dos clientes à C&A diminuiu de 5 pra três vezes por ano entre 2002 e 2008.
O alarme a expansão dos concorrentes soou nos escritórios da C&A em 2008. Com o inicio da crise mundial, porém, o plano de resgate de Fazzio, que previa reformulação das lojas e investimentos em marketing, não avançou. A prioridade da matriz se voltou para decisões mais urgentes, como a de encerrar as operações na Argentina, que vinham sangrando o caixa da empresa em meados de 2009. Com o fechamento da unidade vizinha, o holandês Edward Brenninkmeijer, membro do clã fundador aproximou-se mais do Brasil – até então ele se dedicava aos negócios da holding da família nos dois países. Com o faturamento em queda e o desgaste do relacionamento de Fazzio com os demais executivos da rede, Edward assumiu a presidência da subsidiária brasileira em abril de 2009. Uma de suas primeiras medidas foi vender o banco Ibi para o Bradesco, em junho, por 1,4 bilhão de reais. “Desse modo, sobrou tempo e fôlego para dar atenção ao varejo”, diz um executico familiarizado com a operação. Procurado, Fazzio não deu entrevista.
Com pouco mais de 40 anos de idade, Edward passou por todos os escalões da empresa, de trainee a diretor de loja – roteiro cumprido por todos herdeiros executivos que passaram pela C&A. Sua principal experiência foi o comando das 55 lojas da rede no México, de 2004 a 2007. No Brasil, uma das medidas de maior impacto até agora foi o investimento em novas coleções vinculadas a estilistas renomados. Além de Lourenço, Isabela, Herchcovitch e Slama, a grife carioca Espaço Fashion criará uma coleção moda jovem para C&A, com lançamento previsto para abril. Paralelamente, Edward vem centrando esforços na mudança do conceito das lojas. Coma consultoria da empresa americana Chute Gerdeman, a mesma que reformulou as lojas da marca M&M, da Mars, nos Estados Unidos, mais de 30 lojas da rede já foram reformadas – ganharam paredes e piso brancos, e a distância entre as araras foi aumentada para dar um ar mais “Clean” ao ambiente.
Para ajudá-lo a levar a C&A de volta ao crescimento , Edward contratou a consultoria da Bain&Co. Estudos apontam que a C&A deve voltar a investir em São Paulo – onde a disputa ficou mias acirrada. Das 18 novas lojas previstas para 2010, nove devem ficar no mercado paulista. Na gestão de Fazzio, a rede deu ênfase a outros estados, sobretudo no Nordeste. Em 2009, dez lojas foram inauguradas – apenas duas delas em São Paulo. “ A C&A tem uma lembrança na memória dos consumidores incomparável no setor de roupas”, diz Daniella Bianchi, diretora da Interbrand, consultoria especializada em gestão de marcas. “Se conseguir dar tiros certeiros, poderá recuperar o espaço perdido.”
Dois “atores” completamente inexperientes participaram de um capítulo da novela Viver a Vida, exibida em horário nobre pela TV GLOBO, no final de novembro. Interpretando eles mesmos, os estilistas Reinaldo Lourenço e Amir Slama, nomes consagrados da moda brasileira, protagonizaram uma cena em que concediam uma entrevista sobre suas novas coleções. Embora a novela seja uma obra de ficção. Lourenço e Slama estavam ali pra divulgar um trabalho real: as coleções que ambos criaram para a C&A, líder no varejo de vestuário no Brasil. Ao lado dos estilistas Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch, os dois agora expõem suas criações nas araras das 178 lojas da rede. Para dar ainda mais glamour à iniciativa, a partir de março as roupas criadas por esses profissionais serão usadas em uma campanha publicitária estrelada por modelos de primeira linha – Ana Beatriz Barros, Isabeli Fontana e Carol Ribeiro. Segundo estimativas de publicitários ouvidos por EXAME, uma ação de marketing dessa magnitude deve ter custado à C&A algo em torno de 7,5 milhões de reais.
O movimento é uma clara reação ao avanaço de seus prinicipais rivais. Segundo a empresa de pesquisa Euromonitor, a C&A registrou o menos percentual de crescimento entre as principais varejistas de vestuário no país de 20014 a 2008. Suas vendas aumentaram 36,3% no período – enquanto as de seus maiores concorrentes – Renner, Riachuelo, Marisa e Hering – avançaram em média, 98%. A situação ficou mais difícil em 2009. Segundos próximos a C&A, as vendas caíram cerca de 10% em 2009, para estimados 3,1 bilhões de reais – o mesmo patamar de 2006. No caso da Renner, a terceira maior do setor , as vendas cresceram 4,5% de janeiro a setembro de 2009 (os números finais ainda não foram divulgados). “A C&A sofreu efeito da liderança absoluta. Afroxou seu domínio ao ignorar a capacidade de crescimento dos concorrentes”, diz o consultor de varejo Markus Stricker, sócio da AT Kearney. Procurados por EXAME, os executivos da C&A não deram entrevista.
O apelo de moda de preços baixos faz parte da própria gênese da C&A. Desde sua fundação, em 1841, pelos irmãos holandeses Clemens e August Brennikmeijer (o C e o A da marca) a proposta é a mesma. No Brasil, o passo mais probelmático nessa direção aconteceu com a contratação da modalo Gisele Bundchen, em fevereiro de 2001, como garoa-propaganda (o contrato com sua super-modelo vigorou até 2003, com última aparição em 2007). Ao longo dos últimos anos, no entanto, a disposição para investir nessa imagem arrefeceu em meio a um esforço para aumentar as margens de lucro. A cruzada pelo controle de custos dentro da empresa foi comandada por Luiz Antonio Fazzio, contratado em 2002 como primeiro executivo de fora da família Brenninkmeijer a presidir a subsidiária brasileira – a segunda maior do grupo (a primeira é a alemã). “Até então ninguém nunca havia medido a margem por loja nem por tipo de produto”, diz um executivo próximo a empresa. Nessa nova fase, o número de fornecedores caiu de 2800 para cerca de 1600 com o objetivo de conseguir escala e, consequentemente, preços melhores na negociação. Cerca de 20% dos postos de trabalho nas lojas foram extintos. De acordo com executivos da C&A, os cortes afetaram a qualidade das roupas e do atendimento – o que afastou parte dos consumidores. A freqüência dos clientes à C&A diminuiu de 5 pra três vezes por ano entre 2002 e 2008.
O alarme a expansão dos concorrentes soou nos escritórios da C&A em 2008. Com o inicio da crise mundial, porém, o plano de resgate de Fazzio, que previa reformulação das lojas e investimentos em marketing, não avançou. A prioridade da matriz se voltou para decisões mais urgentes, como a de encerrar as operações na Argentina, que vinham sangrando o caixa da empresa em meados de 2009. Com o fechamento da unidade vizinha, o holandês Edward Brenninkmeijer, membro do clã fundador aproximou-se mais do Brasil – até então ele se dedicava aos negócios da holding da família nos dois países. Com o faturamento em queda e o desgaste do relacionamento de Fazzio com os demais executivos da rede, Edward assumiu a presidência da subsidiária brasileira em abril de 2009. Uma de suas primeiras medidas foi vender o banco Ibi para o Bradesco, em junho, por 1,4 bilhão de reais. “Desse modo, sobrou tempo e fôlego para dar atenção ao varejo”, diz um executico familiarizado com a operação. Procurado, Fazzio não deu entrevista.
Com pouco mais de 40 anos de idade, Edward passou por todos os escalões da empresa, de trainee a diretor de loja – roteiro cumprido por todos herdeiros executivos que passaram pela C&A. Sua principal experiência foi o comando das 55 lojas da rede no México, de 2004 a 2007. No Brasil, uma das medidas de maior impacto até agora foi o investimento em novas coleções vinculadas a estilistas renomados. Além de Lourenço, Isabela, Herchcovitch e Slama, a grife carioca Espaço Fashion criará uma coleção moda jovem para C&A, com lançamento previsto para abril. Paralelamente, Edward vem centrando esforços na mudança do conceito das lojas. Coma consultoria da empresa americana Chute Gerdeman, a mesma que reformulou as lojas da marca M&M, da Mars, nos Estados Unidos, mais de 30 lojas da rede já foram reformadas – ganharam paredes e piso brancos, e a distância entre as araras foi aumentada para dar um ar mais “Clean” ao ambiente.
Para ajudá-lo a levar a C&A de volta ao crescimento , Edward contratou a consultoria da Bain&Co. Estudos apontam que a C&A deve voltar a investir em São Paulo – onde a disputa ficou mias acirrada. Das 18 novas lojas previstas para 2010, nove devem ficar no mercado paulista. Na gestão de Fazzio, a rede deu ênfase a outros estados, sobretudo no Nordeste. Em 2009, dez lojas foram inauguradas – apenas duas delas em São Paulo. “ A C&A tem uma lembrança na memória dos consumidores incomparável no setor de roupas”, diz Daniella Bianchi, diretora da Interbrand, consultoria especializada em gestão de marcas. “Se conseguir dar tiros certeiros, poderá recuperar o espaço perdido.”
Fonte: Revista exame 10.02.2010
